カーコーティングを活用する手法を探る

改革に特別な秘策やノウハウがあるわけではない、プロフェッショナルとして信念を曲げずに全力投球で取組むだけだとも言いきる。
ルノーのためでなく日産のためにやってきたゴーンがすご腕で、どちらかといえば独断専行型リーダーのようなイメージで見られることが多い。
それは彼が「やると決めたら必ずやるんだ」と、よほどのことがない限り素早く断行するところからきているものと思われる。
短気でせっかちな性格を、そのままスピード経営に生かしている。
しかしそれはゴーンの一面だけであり、彼を独断専行型と決めつけると見誤ることになる。
例えばＮＲＰのまとめ方にしても、骨格となる大筋ではゴーンの指示があったにせよ、プランの内容を煮詰めて絞りこんでいったのは、日産の中でも騏麟児のように期待されている若手社員たちだった。
妥協を許さない、研ぎすまされた合理主義者のボスを相手に、ＣＦＴのメンバーたちはたどたどしい英語で緊張の連続であったという。
ＣＦＴのメンバーがゴーンの指示に対して、もうこれ以上は不可能だという顔でもしようものなら、はやぶさのようなあの鋭い目で、「不可能を可能にしないとＮＲＰは出来上がらない。
会社が再生できないようなプランを作っても、なんの意味もない」そうきつい調子で言ったあと、すぐに部下たちの心がなごむような温かい視線で、「あきらめてはいけない。
いろいろな考え方かおるはずだ」と、例えば欧州のメーカー各社ではこうしているとか、合理主義の徹底したフォードではこんなやり方をしていると、豊富な知識と経験に基づいた的確なアドバイスかおる。
これがゴーンの人心掌握に長けているポイントなのである。
部下がクサつてしまうような叱り方はしない。
部下の話に耳を傾ける。
弱気になりそうな部下には助け舟となるようなヒントを与えたり、サジェスチョンすることもある。
けっして「よさにはからえ」などとは言わず、どんなことでも明快な答えが返ってくる。
かといって自分の考えをゴリ押しするわけでもない。
豊かな知識と経験から積み上げた自分の考えと、相手の考えていることをうまく融合できないかという点にも気を配る。
なによりも部下たちが絶大な信頼を寄せるキーポイントは、ゴーンの有言実行にある。
それも率先して自ら行動する。
それを見たら若手の部下たちが燃えないはずはない。
「きみたちを信頼している」口にはしなくても、ゴーンの射るような眼高の奥には彼のそういう気持ちが楽しんでいるのがわかってきた社員がふえている。
ゴーンが九九年六月の定時株主総会で株主を前に、胸を張って述べた第一声はやはり嘘ではなかったようだ。
「私はルノーのために日本へ来たのではない。日産復活のために来たのです」ゴーンには経営者の資質として日本では二の次に見られてしまいがちな、多くの人を惹きつけて離さない感性のようなものが宿っているのかもしれない。
それがなければ、あれだけの巨大集団を短いあいだにまとめてひっぱるのは至難の業だ。
業績を向上させるのが究極の目的ではあるが、それ以前にリーダーに欠かせないものに人心の掌握がある。
フランス人といえば、ただでさえ文化的優越意識が高い国民だといわれている。
相手が英国人だろうと米国人だろうと、一段見下げたような振舞いをする人間がけっこう多い。
しかしゴーンにはそれもない。
結果を出すためには妥協も情緒も否定ふつうであれば会社の中・長期計画とか再建計画といった類いのものは、各事業部門を担当する専務や副社長クラスが部門ごとの計画書を持ち寄り、社長の顔色をうかがいながら討議をする。
結局、声が大きいものの意見に押され、さいごに社長が首をタテに振っておひらきとなるのが大方のパターンだ。
つまりセクショナリズムによる各部門のエゴをすり合わせ、さいごは日本流あうんの呼吸でなんとかまとめるのである。
ゴーンはそれを嫌い、かなりの権限をＣＦＴのメンバーたちに委譲した。
そして出来上がったＮＲＰを重役会議で各役員に配り、「ＣＦＴで日夜奮闘して練り上げたリバイバループランが出来上がった。
そのことで初めに皆さんに言っておきたいことがある。
もしもこのプランが達成できなかったら、ここにいる役員は全員辞めてもらいます。
もちろん私も例外ではありません」きっぱりと言いきったのである。
まさにトップダウンである。
たとえＮＲＰの内容に不満や疑問を持つ役員がいても、ゴーンのはがねのように固い意志が曲がるはずもないし、当時はとても反対意見など述べられるような雰囲気ではなかったとも聞く。
役員クラスを隅に追いやったような形で最重要案件が作られ、しかもその内容が旧来の既成概念からは信じられないような過酷な数字である。
それを「うむ」を言わせず連帯責任でやるという方式が、かつて日本の大企業で行われたことがあっただろうか。
おそらくゴーンでなければ他の誰にもできなかったであろう。
少なくとも日本の企業社会の常識としては聞いたことがない。
見方によっては強引すぎるようにも思われる。
しかしゴーンは各役員に押しつけるとい「これしか日産が生きかえる道はないのだ。
いろいろな痛みをともなうが、会社が消滅したのでは元も子もない。
すべての責任は私か負うが、皆さんも一緒に血判を押してくれ」おそらくそういう気持ちだったのではないかと思われる。
ブラジルーミシュラン、米国ミシュラン、ルノーと各社の再建請負人のプロとして、ゴーンがこれまでにやってきた経験から、企業改革を阻害するものが妥協であることを知りつくしている。
だから一見強引さだけが喧伝されているけれど、彼には相手の気持ちを汲み上げたり、他人に対するいたおりの気持ちも人一倍あるのでは、との声もある。
私生活にその一面が表れている。
ゴーンほど家庭を大切にし、家族のことを思いやる男はめったにいないと、もっぱらの評判でもある。
日産はまだ一般病棟にも移れないか二〇〇一年五月十七日、日産ゴーンは二〇〇〇年度の決算発表と同時にＮＲＰの過去一年間の成果についても説明した。
国内はもとより、海外関係者のあいたでこれほど高い関心を集めた決算はめったになかったといってもよい。
それほどＮＲＰに対する注目度が高かった上に、なにしろ企業再建では名うてのゴーンのこと、彼のお手並みがどうであったのかという興味をそそられた一面もあっただろう。
発表当日は会場に内外多数の報道関係者が詰めがけた。
国内大手五社の2000年度業績表の国内大手五社の数字が示すように、二〇〇〇年度における日産の業績は度肝を抜くほどの急なＶ字回復である。
なにしろ前年度は前代未聞ともいえる約七〇〇〇億円の赤字であったことを考えれば、一瞬、どんな仕掛けがあったのかを訊ねてみたくなるくらいの豹変ぶりである。
しかも日産の純利益（税引後利益）三二一億円という数字は同社はじまって以来の最高益である。
もともと日産は銀行依存度が高く、財務体質が甘かったためにトヨタのように高収益をあげられない弱点があった。
本業ではトヨタに負けないほど儲け九時期もあったが、営業外収支がずっと足をひっぱり続けた。
それにしても日産の過去最高益がいかにして生み出されたかは誰もが気にかかるだろう。
恣意的に悪意をこめていえば、「やはり希代のコストカッターだ。
どうせ下請けや資材調達先を叩いていじめ、絞りあげて浮かせたのにちがいない。
あとは売れるものは片っ端から売り払い、どんどん現金化したのだろう。
本業が見違えるほど好転したとはとても考えられない」たしかにそういう言い方ができないわけではない。

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